当下,千行百业无一不在数字化转型的趋势中逐浪前行,华润雪花啤酒也不例外。
华润雪花啤酒早已是家喻户晓的国民品牌,其市场份额在国内一直领先,但解决了“数量”问题之后,如何更好地实现“质量发展”,变成一家既有数量规模、市场地位,同时具备品牌声誉且盈利能力强悍的企业,是近些年雪花啤酒一直在努力的方向。
2017 年,雪花啤酒总经理侯孝海提出 9 年“3 3 3”企业战略,每 3 年为一阶段,分 3 步走。其中,第一个 3 年是积蓄动能、建立基础,第二个 3 年是在高端市场试水而战,实现规模性的增长,第三个 3 年便是决胜高端。
而 2022 年,正是华润啤酒“3 3 3”企业发展战略第二阶段的收官之年。
在这样的目标和背景之下,无论是雪花啤酒的生产方式、供应链的营运的方式,还是营销的方式,都在发生剧烈变化。这一系列变化的其中一个迫切诉求是,有没有好的数字化工具和数字化能力,去武装这些队伍。
“就是我们生产一瓶酒的人,卖出一瓶酒的人,有没有能力去武装自己,武装到牙齿,去跟非常强大的竞争对手去对抗。”华润雪花啤酒数字化负责人郭华表示,对雪花啤酒来说,数字化转型是一件水到渠成的事情,因为几乎每一个职能、每一个领域都有非常明确的数字化诉求。
华润雪花啤酒做数字化,在前期筹备阶段,仅顶层设计、战略规划就花了 9 个月时间,此后也在不断复盘和迭代,这足以说明,在数字化转型这件事上,“想清楚”和制定可落地的规划是多么关键。
近期,华润雪花啤酒数字化负责人郭华做客由极客邦科技旗下 infoq 极客传媒推出的深度对话视频栏目《行知数字中国》,进一步对外界分享雪花啤酒数字化转型背后的战略部署和相关思考。可微信搜索 infoq 视频号,观看《行知数字中国》第四期:《雪花啤酒数字化转型从规划到落地,基本没有空口白话》。
于雪花而言,数字化转型的意义,是为其进攻高端市场注入新动能。
为此,在做变革战略规划的时候,必须找出制约雪花高端策略发展的因素有哪些。由于“苦信息化水平久矣”,雪花啤酒内部在2017年的一次“大讨论”中就得出过一个结论,信息化水平制约了公司的发展。
2019年年底,雪花开始启动信息化顶层设计项目,这是雪花数字化转型工作的核心。而在启动之前的前期筹备阶段,雪花内部大概花费 9 个月的时间,在内部通过工作坊的形式进行集中讨论和规划。
据郭华介绍,在信息化顶层设计的筹备阶段,内部设立了顶层设计项目组,底下也会划分很多“专业组”,把生产、供应链、营销、人力财务行政职能部门分别设置专业组。研讨方式是先在专业组内部有一些调研和细节的讨论分解,然后汇总到项目组,汇总之后,又会再分解,分解完讨论接着再汇总......就这样,通过不断的自上而下、以及自下而上的讨论,形成一些初稿,有了初稿之后,接着做整体的方向的确定。
经过反复研讨和推导,华润雪花明确了平台赋能、数据驱动、智慧运营的总目标,并以五化三集中、一核四平台为框架,雪花啤酒正全面推进数字化战略落地。
据透露,雪花啤酒信息化顶层设计的落地执行,从系统角度统计有 43 个项目并行开展,经过 2020、2021 两年的集中建设推进,目前已大幅度推行业务线上化,开展重点业务系统的攻坚战,完成渠道销量、销售费用、终端业务员管理等系统的全国覆盖,信息化基础得到全面加强。
不过这一切才刚刚开始,郭华表示,雪花距离距离数字化转型成功还差很远,“只能说我们在过去几年,一步一个脚印地去做了所思考和设计的东西,比较扎实地去做了,并取得一些阶段性的成果,但是离成功两个字还比较远。”
回到三年前的起点,再去看那张顶层设计的规划蓝图,郭华认为雪花在数字化过程中做得比较好的一点是,“基本上想到的事都做了”,争取“一张蓝图绘到底”。
对于数字化转型需要长期投入这件事,应该没有人存疑。但花费大半年时间去做战略规划,在很多人看来都是不小的时间成本。但郭华认为,“80% 到 90% 的学费都是因为认知不到位造成的”,无论是做规划还是做项目,或是做任何一件落地的事情之前,一定不要吝啬在前期花时间。因为,后面要扭转失误的成本,往往要比在前期解决认知问题难得多。
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